这些年来，我在全球招聘备件库存计划员，面试了几十个应聘人员，每次我都问到同样一个问题：你是如何设定库存水位的？对库存计划员来说，这是很基本的一个问题，就如问一个成年人是否会用筷子。遗憾的是，没有几个人能给出满意的答案。
库存规划有一基本理论，就是服务水平跟库存水平正相关。简单地说，要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存，就得牺牲点服务水平。该理论的前提是库存与服务水平已经优化，多余的库存 "水分" 已被挤掉。但现实中，达到这种临界状态的系统少之又少。为数不多的顶尖公司能同时优化库存和服务水平，做到低库存下的高服务水平；一些一流公司以高库存为代价，实现高库存下的高服务水平；大多数二流、三流公司的则在高库存、低服务水平的泥淖里打滚，库存一大堆，有货率却一塌糊涂。对绝大多数公司来说，用不着以牺牲服务水平为代价，降库存还有很多潜力可挖。
案例背景
几年前，A君转入计划部门，负责一家大公司的备件规划。该公司年度营业额数十亿美金，其中全球备件业务在十亿美金左右。备件部在全球有几十个备件库，二三十个计划员，准确地讲，其实很多应该叫催货员。他看到一份计划员的工作任务清单，从上到下，多与短缺管理有关。而公司从总库到分库，毫无例外，一边是库存太高，一边又是不断缺料，是典型的"有用的没有，有的都没用"。
一些几十亿美金的公司，动辄数亿美金的库存，一年就周转三两次，似乎到处都是呆料，看上去水分之多，随便抖一抖都能整掉千百万。如果你想得这么简单，那就大错特错了。从最简单处想想：几十号人在做库存规划，降库存跟搞运动一样，整了一茬又一茬，如果枝头上的果子真那么低的话，还不早就给摘了？不可否认，这些人有些可能傻，但哪能各个都是傻子，看不见这些唾手可得的机会呢？
其实不管你愿不愿意承认，每一分钱的库存都是有原因的，或者说是合法的。每一分钱的库存都是通过合法的渠道买进，为合法的目的而买，为合法的业务需求而堆置。不明就里地降库存是胡作为。当然，这并不意味着啥都不能做，不作为同样也很有害。
《扁鹊的医术》中说，一流的医生在病还没发作的时候就治好了，好的医生在病刚发作时就能施诊，一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。
在库存规划中，两种能力相伴而行：分析和直觉。分析能力主要是依赖数据，整理、分析、做出计划决策的能力，例如按照历史销售数据，设立安全库存水位。直觉则是利用对业务的理解来做计划决策，例如按照备件的重要性以及缺货的影响来决定是否设立安全库存（这时候的历史销售可能还为零）。前者是分析型决策，后者则属于直觉型决策。对库存计划来说，两种决策方式都很重要，不过很少有人能同时具备两种能力。
与新设备的销售相比，备件生意似乎微不足道。其实并非如此。对一般人来说，备件业务之所以不起眼，是因为很多备件业务是公司行为，一般消费者注意不到。
看到一篇文章，说备件业务占美国GDP的8%左右，每年总量为7000亿美金，人均两千多美金（来源：Keeping an eye on all your parts）。不过想想看，备件业务其实无处不在：你用打印机，打印机的墨盒就是备件，是惠普最赚钱的产品之一；你开车，轮胎是备件，得定期更换。如果是辆老爷车，那三天两头修理，凡是换掉的都是备件，动辄修个成千上万元，相信更增加了你对备件的理解。交通工具、生产设备、日用电器、娱乐设施，人的衣食住行都离不开备件，工业生产就更不用说了。而且越是昂贵的东西，备件业务也越重要。例如一个最新的芯片制造厂，总投资在30亿美金左右，一年备件的开支动辄数亿美金，备件成本是芯片厂选择设备的重要标准之一。
备件规划的精髓是平很库存水平和服务水平。库存水平很好计算：是多少库存就是多少库存，不管是在库还是在途。服务水平也叫有货率，即客户要货的时候有货。服务水平听上去挺直观，计算起来则未必。行业不同，公司不同，计算方法差别很大。
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